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2018 年，在阿西尔高原的腹地，Golden New 酒店与酒店式公寓管理运营公司应运而生，秉持一个与市场主流不同的信念：酒店资产的价值不是由建筑创造的，而是由管理它的体系创造的。因此，Golden New 并非为了在地图上再添一家酒店而成立，而是为了建立一套一体化的沙特酒店管理模式。
如今，Golden New 通过单一的中央运营体系与四个覆盖全部市场层级的一体化酒店品牌，管理着王国多个地区的三十余家酒店物业——从阿西尔、吉赞到吉达：从高品质经济型住宿，到豪华酒店，再到以人工智能管理的智慧酒店。
在我们管理的每一家物业背后，运行着同一套企业架构：清晰的治理、严谨的财务管理、以数据驱动的收益管理、专业的本国人才，以及不满足于「良好」的度量与改进文化。这套架构才是我们真正的产品——也是我们交到资产业主、投资者与合作伙伴手中的东西。
我们的四个品牌覆盖了完整的市场阶梯——从高品质经济型住宿到以人工智能管理的酒店——这使我们单一的运营架构能够以同样的标准，管理任何层级的任何酒店资产。
我们每天为之努力的目标
通过中央化的企业管理、卓越运营、智能解决方案、本国人才，以及建立在透明与共创价值之上的长期合作，最大化酒店资产的价值，并创造非凡的待客体验。
成为沙特智慧酒店管理的领军企业，并成为王国及海湾国家酒店资产业主的首选。
支配我们每一个决定的原则
透明与自律是我们每一个决定、每一段合约关系的基础。
每家物业同一标准：不可度量者不可管理，而我们所度量者必得改进。
宾客满意是我们衡量成功的首要标准，也是持续改进的恒久动力。
我们拥抱技术与人工智能，以创造酒店业的未来，而非追赶它。
我们投资沙特人才，培养新一代酒店业领导者。
我们以投资者的眼光看待所管理的每一项资产，以合伙人而非承包者的心态工作。
覆盖酒店资产全生命周期的一体化体系 — 从构想到开业，从日常运营到收益最大化
清晰的运营合同，建立在可衡量的绩效指标与对业主的完全问责之上。
依照统一的作业手册与有据可循的质量标准开展日常运营，使卓越可以复制。
动态定价与实时分析，最大化每间可售房收入与入住率。
分销策略、数字销售渠道与商业合作，强化每家物业在其市场中的存在感。
中央财务管控、运营预算与透明的定期报告，让业主处于全局的中心。
统一采购、中央支持与规模经济，降低成本并提升整个组合的品质。
有据可循的治理框架、政策与授权，确保纪律并保护资产及业主的利益。
定期运营审计、持续的宾客满意度测量，以及从不停歇的改进计划。
在资产层面代表业主利益：依照统一酒店会计准则报告并管理 GOP。
为业主与投资者带来差异的五大支柱
对业主与投资者的结果是：更高的收入、受控的成本、有据可循的品质，以及价值逐年增长的资产。
我们不等待酒店业的未来——我们建造它
在 Golden New，我们相信下一代酒店业将由掌握数据、技术与变革勇气的人引领。我们已把智慧酒店确立为业务模式的战略支柱——一套今天即已存在、并逐年扩展的运营架构。
在 Golden New，我们相信下一代酒店业将由掌握数据、技术与变革勇气的人引领。因此我们把智慧酒店确立为业务模式的战略支柱，而非边缘举措：一套今天即已存在、并逐年扩展的运营架构。
应用于运营、宾客服务，以及管理与投资决策的支持。
互联的客房与系统，以智能方式管理能耗、舒适与安全——一座会思考、会适应的物业。
从预订到离店：顺畅无摩擦的数字体验，围绕宾客而非围绕流程来设计。
自动化重复流程以提升效率、减少人为差错，并让团队专注于服务宾客。
在需求、价格与宾客行为发生之前预先掌握——决策先于事件，而非事后。
持续监测资产并在故障发生前作出预测——保护资产、降低成本。
沙特酒店业新篇章的本国伙伴
王国在 2025 年接待游客超过 1.23 亿人次，并将目标提高到 2030 年的 1.5 亿人次，旅游支出约 3000 亿里亚尔——同时正为 2030 世博会与 2034 世界杯带来的空前需求浪潮做准备。
我们不是在押注市场；是市场正朝我们走来。
在现有组合中深化中央体系、治理与数字化转型，并提升每一项受托资产的效率。
通过管理运营合同以及与业主和开发商的合作，在王国的旅游目的地与主要城市实现选择性增长。
把沙特的智慧酒店管理模式带入海湾市场，建立稳固的区域影响力。
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